Fomentando la innovación
Fomentando la innovación.
Entrevista a Brad Bird de Pixar Animation
Fuente: The Mckinsey Quarterly (www.themackinseyquarterly.com)
Carleen Hawn, jueves 17 de abril, 2008; 12:01 am hora del Pacífico
Traducción al español: Renato Poloni / Nemo Group CEO & Founder
The McKinsey pregunta: ¿Qué tiene en común estimular la creatividad de los animadores con el desarrollo de nuevas ideas de producto o tecnologías de punta?
De la entrevista con Brad Bird, pueden extraerse párrafos que son verdaderas lecciones de Innovación y son las que se viven a diario en Pixar.
Se podría decir en pocas palabras que Brad Bird se gana la vida impulsando la creatividad. En este artículo el aclamado director habla de la importancia en su trabajo, de empujar a los equipos más allá de donde se sienten seguros, animándolos a disentir y a construir moral. Explicó además sobre el valor que él asigna a las “ovejas negras” en cuanto a mente inquieta se refiere, generadoras de ideas poco convencionales.
Steve Jobs de Apple, lo contrató –dice Bird- porque después de 3 éxitos (Toy Story, Bichos y Toy Story 2) temió que Pixar pudiera estancarse en su creatividad y perder la innovación.
Jobs le dijo: “Lo único a lo que le tenemos miedo es a la autosatisfacción – sentir que lo tenemos todo resuelto,” Bird cita a su jefe, quien dijo “…Queremos que vengas a sacudir las cosas.” Bird le explica a McKinsey cómo lo hizo – y por qué, para que “las compañías basadas en la imaginación tengan éxito a largo plazo, ganar dinero no puede ser el foco.”
Se puede acceder al texto completo subscribiéndose a McKinsey. Aquí hay un extracto de sus 10 lecciones clave.
Lección Uno: Arría tus ovejas negras
The Quarterly: ¿Cómo sacudió las cosas tu primer proyecto en Pixar – Los Increíbles?
Brad Bird: Dije, “Dennos las ovejas negras. Quiero artistas que estén frustrados. Quiero los que tienen otro modo de hacer las cosas que nadie escucha. Dennos todos los tipos que probablemente están a punto de irse.” Muchos de ellos estaban desconformes porque veían modos diferentes de hacer las cosas, pero había pocas oportunidades de ponerlos a prueba, ya que el modo establecido estaba funcionando muy pero muy bien. Les dimos a las ovejas negras la oportunidad de probar sus teorías, y cambiamos el modo en que se hacían varias cosas aquí.
Lección dos: La perfección es el enemigo de la innovación
The Quarterly: ¿Qué tipo de cosas hiciste de manera diferente?
Brad Bird: Tuve que sacarles al purista - esencialmente asustarlos para que se den cuenta de que estaba dispuesto a usar “trampas” rápidas y sucias para lograr algo en la pantalla. Diría, “Miren, no tengo que hacer el agua a través de un programa de simulación computado… Estoy perfectamente contento de filmar una zambullida en una pileta y sólo componer el agua adentro.” En realidad nunca filmé la zambullida, pero hablarles de este modo ayudó a que todos entiendan que no teníamos que hacer algo que funcionara desde todos los ángulos. No todas las tomas se crean iguales. Algunas tomas necesitan ser perfectas, otras necesitan ser muy buenas, y hay algunas que sólo necesitan ser lo suficientemente buenas para no romper el encanto.
Lección tres: Busca la intensidad
The Quarterly: ¿La gente enojada – los desconformes, en tus palabras – contribuye a la mejor innovación?
Brad Bird: La gente que se involucra contribuye a la mejor innovación… La gente que se involucra puede ser tranquila, ruidosa, o cualquier cosa en el medio – lo que tienen en común es una naturaleza inquieta y exploradora: “Quiero llegar al problema. Hay algo que quiero hacer.” Si tuvieras vidrios térmicos, podrías ver el calor que emana de ellos.
Lección cuatro: La innovación no sucede en un vacío
The Quarterly: ¿Cómo construyes y lideras un equipo?
Brad Bird: Los tengo a todos en una habitación. Esto era distinto a lo que el tipo anterior había hecho; él había revisado el trabajo en privado, generado notas y se las había enviado a la persona… Yo dije, “Mira, éste es un equipo joven. Como animadores individuales, todos tenemos diferentes fortalezas y debilidades, pero si podemos interconectar todas nuestras fortalezas, somos, en conjunto, el mayor animador del mundo. Así que quiero que digan lo que piensan y dejen sus dibujos. Vamos a mirar sus escenas en frente de todos. Todos serán humillados y alentados juntos…
Lección cinco: La moral alta abarata la creatividad
The Quarterly: Suena como si pasara bastante tiempo pensando en la moral de sus equipos.
Brad Bird: En mi experiencia, lo que ha tenido el impacto más significativo en el presupuesto de una película – pero nunca se pone de manifiesto en un presupuesto – es la moral. (¡Lo que es verdad para una película es verdad para una puesta en marcha!) Si tienes la moral baja, por cada $1 que gastas, obtienes unos 25 centavos de valor. Si tienes la moral alta, por cada $1 que gastas, obtienes unos $3 de valor. Las compañías deberían prestarle mucha más atención a la moral.
Lección seis: No trate de “proteger su éxito”
The Quarterly: Compromiso, moral - ¿qué más es crítico para estimular el pensamiento innovador?
Brad Bird: El primer paso para lograr lo imposible es creer que se puede lograr lo imposible… “No vas a lo seguro – haces algo que te asusta, que está al borde de tus capacidades, donde podrías fracasar. Eso es lo que hace que te levantes a la mañana.
Lección siete: Steve Jobs dice “Interacción = Innovación”
The Quarterly: ¿Qué hace Pixar para estimular una cultura creativa?
Brad Bird: Si das una vuelta por la planta baja en el área de animación, verás que es una locura. La gente puede crear el frente que quiera para su oficina. Alguien podría construir un frente que se parece a un pueblo del Lejano Oeste. Otro podría hacer algo que se vea como Hawai… John (Lasseter) cree que tener una atmósfera libre y relajada favorece la creatividad.
Luego está nuestro edificio. Steve Jobs básicamente diseñó este edificio. En el centro creó esta gran área de entrada, que inicialmente parece un derroche de espacio. La razón por la que lo hizo es que todos se van a trabajar a sus áreas individuales. La gente que trabaja con códigos de software está aquí, la gente que hace animación está allí, y la gente que hace diseños está más allá. Steve puso los buzones, las salas de reuniones, la cafetería, y, más brillante e insidiosamente, los baños en el centro – lo que en principio nos volvía locos – de tal manera que todos nos encontrábamos durante el transcurso del día. (Jobs) se dio cuenta de que cuando unos se encuentran con otros, cuando hacen contacto visual, las cosas suceden. Así que hizo que resultara imposible que uno no se encuentre con el resto de la compañía.
Lección ocho: Alienta el aprendizaje interdisciplinario
The Quarterly: ¿Hay alguna otra cosa que resaltaría como algo que contribuya a la creatividad por aquí?
Brad Bird: Algo que hace Pixar es “PU”, o Pixar University”. Si trabajas en iluminación pero quieres aprender cómo hacer animación, hay una clase para mostrártelo. Hay clases sobre estructura de historias, sobre Photoshop, incluso sobre Krav Maga, el sistema de defensa personal israelí. Pixar básicamente alienta a la gente a aprender fuera de sus áreas, lo que hace que sean más completos (y más creativos).
Lección nueve: Deshazte de los eslabones débiles
The Quarterly: ¿Qué socava la innovación?
Brad Bird: La gente pasiva-agresiva – gente que no muestra sus colores en el grupo pero después va detrás de la escena y da picotazos – es venenosa. Por lo general reconozco esta gente bastante pronto y los elimino.
Lección diez: Ganar $$ no puede ser el foco
The Quarterly: ¿Cómo compararía la Disney del principio de su carrera con Pixar hoy?
Brad Bird: Cuando ingresé a Disney, era como un Cadillac Pheaton clásico que había quedado afuera bajo la lluvia…el proceso mental de la compañía no era “tenemos toda esta maquinaria sorprendente - ¿cómo la usamos para hacer cosas emocionantes? ¡Podríamos ir a Marte en esta nave cohete!” Era “No entendemos a Walt Disney en absoluto. No entendemos lo que hizo. No metamos la pata. Preservemos esta nave cohete; ir a algún lugar nuevo en ella podría dañarla.”
El mantra de Walt Disney era “No hago películas para ganar dinero – gano dinero para hacer películas.” Ese es un buen modo de resumir la diferencia entre Disney en su punto más alto y Disney cuando estaba perdido. También se aplica a Pixar y a muchas otras compañías. Aunque parezca que contradice a la intuición, para que las compañías basadas en la imaginación tengan éxito a largo plazo, ganar dinero no puede ser el foco.
